Tiempos de Incertidumbre
Tiempos de gran incertidumbre los que nos toca vivir en éste momento, en dónde la preocupación por parte de las empresas es alta, buscando subsistir a toda costa a través de diferentes alternativas de recortes de presupuesto.
Y ésta incertidumbre se transfiere a cada uno de nosotros, colaboradores de las empresas, cuando la empresa no estaba preparada para enfrentar dichas crisis.
Y podrás pensar: ¿quién puede estar preparado para tales acontecimientos? Y sí, es verdad, tal vez antes de esto, las pandemias no figuraban en las “Amenazas” que lográbamos visualizar a través de la construcción de nuestro análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), pero ahora que estamos en medio de una, es la oportunidad perfecta para reconocer nuestro propio comportamiento individual y el comportamiento de la empresa donde laboramos, y vayamos haciendo consciente el proceso interno por el que estamos pasando, para así poder ser capaces de ver con mayor objetividad en medio de la tormenta y tomar decisiones lo más acertadas posibles. Así que quisiera compartirte las etapas por las que pasamos al momento de enfrentar una crisis, y las pongo desde un plano más clínico, pero que podemos trasladar el campo empresarial.
Proceso fásico de la crisis
El desarrollo de una crisis sigue un proceso fásico, que se completa, habitualmente, en un tiempo inferior a ocho semanas. Siguiendo a Caplan (1) podemos diferenciar las siguientes fases:
- Primera fase: Shock o Impacto agudo. Algo ocurre, generalmente de manera súbita, o, por lo menos, eso le parece al sujeto, que se siente afectado profundamente, sin poder evitarlo ni superarlo de la manera habitual en que hace frente a otros problemas. Junto al estrés propio de la situación, se añaden pronto sentimientos de confusión e impotencia, desamparo y desvalimiento. Inicialmente, cada individuo reacciona según sus pautas características de reactividad al estrés, entre las que predominan la ansiedad, la irritabilidad y las manifestaciones psicosomáticas, aunque algunos raros individuos experimentan entusiasmo y aumento de energía (2).
- Segunda fase: Desorganización critica. Cuando todas las estrategias habituales de afrontamiento y resolución de problemas fallan, la tensión emocional aumenta, hasta niveles insoportables. En este estado, diversas actividades pueden ser emprendidas, no para mejorar las cosas o resolver la situación, sino, simplemente, para escapar de ella o para descargar la tensión acumulada. Así, no son infrecuentes en esta fase conductas psicopáticas o «fuera de carácter», diversos tipos y grados de abuso de tóxicos, conductas autodestructivas y episodios emocionales bruscos. Característicamente, el sujeto despliega también actividades de búsqueda de ayuda, que pueden ser apropiadas y bien programadas, o «gritos de socorro» ineficaces y atropellados. Según empieza a hacerse evidente la insuficiencia de los recursos personales, y su disparidad con las exigencias de la situación, cada vez se hacen más prominentes sentimientos depresivos de indefensión y fracaso. France (3), aplicando la teoría de Seligman, distingue distintos grados de indefensión en una crisis, según que este sentimiento se adopte desde un punto de vista personal o universal, permanente o transitorio, y global o específico. En el peor de los casos, el estado de indefensión es personal, permanente y global, es decir, el individuo se considera incapaz de afrontar una situación que otro cualquiera podría resolver, no tiene ninguna esperanza ni perspectiva de recuperarse, y extrapola su convicción de incompetencia e ineficacia desde el evento concreto a todas las áreas de su vida. En el mejor de los casos, el individuo considera su estado de indefensión como inevitable y propio de la naturaleza humana, afectando la situación a cualquier individuo tanto o más que a él mismo (universal), está convencido de que pasará (transitorio) y lo mantiene estrictamente restringido al evento concreto, conservado sensación de eficacia en todas las demás áreas de su vida (especifico).
- Tercera fase: Resolución. Entre las múltiples actividades que el sujeto despliega ante el impacto inmediato de la situación, alguna puede tener éxito, y la crisis se resuelve casi sin llegar a plantearse. Pero en el desarrollo típico de una crisis, los primeros intentos de contraataque suelen fallar, y el individuo continúa sintiendo una creciente presión interna por hallar una solución. La urgencia de la situación puede estimular su creatividad, llevándole a descubrir nuevas estrategias de afrontamiento; o bien, puede encontrar nuevas fuentes de ayuda, formar nuevas relaciones o trabajar con profesionales o consejeros varios. Esta fase es el núcleo central de la crisis, en la que se toma una decisión, que puede significar la salida a través de la creación de nuevos recursos personales y de un crecimiento interno apresurado, o, por el contrario, a través de la consolidación de mecanismos mal adaptativos de evitación y retraimiento. Lo cierto es que, en un plazo de tiempo limitado, el sujeto llega a una formulación más o menos consciente de la situación y de sí mismo con respecto a ella.
- Cuarta fase: Retirada final. Si la crisis no se resuelve, bien o mal, en las fases anteriores, se llega a la fase final, que parece en cierta forma análoga al estadio de agotamiento de la reacción general de adaptación de Selye. La retirada puede ser total, como a través del suicidio, o parcial, que puede ser interna, como a través de una desorganización psicótica o una estructuración delirante, o externa, como en un cambio radical de entorno, relaciones, actividad y hasta de nombre. En cualquiera de estos casos, la crisis se termina, sea por la muerte, sea por la negación de si mismo que supone la psicosis, sea por la renuncia a todo lo vivido hasta el momento de la crisis y el inicio de una nueva vida.
Crisis en la empresa
Definitivamente, reconocer éstas etapas nos debiera hacer conscientes y por lo mismo, eficientes en la resolución de problemas con creatividad, que nos permita hacer frente a la dificultad. Pero sobre todo, pienso que primordialmente debiéramos prepararnos, preparar a nuestra empresa para enfrentar tiempos de crisis. Ya no podemos pretender que no volverá a suceder, y caer en la comodidad irresponsable de ver pasar los días de éxito como si siempre hubiera sido y será así, porque la realidad es otra. La realidad es una que exige de nosotros respuestas cada vez más complejas, nos enfrentamos a fuerzas de la naturaleza, fuerzas microscópicas, amenazas antes no consideradas, y tenemos que evaluar muy bien nuestras debilidades con respecto al enfrentamiento de crisis.
Líderes, gerentes, CEO’s… es tiempo de reinventar su modelo de gestión empresarial, para que incluya en sus parámetros una holgura que les lleve a amortizar el riesgo de crisis, y ya cada quién verá de qué modo pude innovar en su sistema interno, pero de entrada la parte financiera necesita incluir holguras en sus costos y gastos, que le lleven a ahorrar, a tener un presupuesto de contingencia que le permita su subsistencia de 3 a 6 meses.
Así como cuando nos recomiendan el ahorro con respecto a las finanzas personales, que se nos recomienda ahorrar el 10% de nuestros ingresos mensuales, tanto para temas de emergencia como de libertad financiera, y aparte hacer otro ahorro para el desempleo que equivalga a 3 o 6 meses de sueldo, pues así una empresa.
No invirtamos todo lo que se tiene, una empresa no se puede dar el lujo de quedarse en ceros, sino que tiene que ser muy cuidadosa con sus cantidades, y estar consciente que, sin una buena base de ahorro o inversión conservadora y segura, no puede atreverse a ser tan temeraria en sus inversiones.
5 herramientas para la crisis
Ahora si podría compartirte el proceso por el cuál pudieras hacer tu construcción del apartado para contingencias en tu presupuesto anual:
- Consciencia: Conócete, conoce a tu empresa, cómo es su reacción ante la crisis y de qué manera se comporta.
- Análisis real de necesidades: Realiza un análisis minucioso de los recursos que tu empresa necesita para seguir operando guardando conservadoramente su actuar.
- Establecimiento de nodos líder: Identifica a los colaboradores con puestos clave en tu organización, y asegúrate de tener bien sistematizado su modo de actuación al momento de entrar en crisis.
- Planeación de holgura en presupuesto: Establece con base a los recursos y nodos líder, un presupuesto de subsistencia para que tu organización asegura su existencia por un lapso de 3 a 12 meses.
- Proceso de innovación: He aquí uno de los huecos más grandes en nuestras empresas en México. Estamos, me parece, muy a gusto en la zona confortable de hacer una y otra vez la misma fórmula de negocio, pero es en los momentos complicados donde vemos las vulnerabilidades de nuestro sistema y nos pone a temblar por no adaptarnos a la tecnología y por no buscar seguir creciendo en conocimiento e innovación. Haz por ello, un análisis de que procesos se pueden automatizar y de qué productos se pueden digitalizar, para tener un plan de logística, producción o prestación de servicios a prueba de fallas a prueba de crisis, a prueba de la presencia física de alguien.
Con éstos 5 pasos estaremos poniéndonos la “gorra” de un analista de riesgos, que propone sistemas de solución ante situaciones extraordinarias, pero que sobre todo se esfuerza por conservar la salud de la organización puesto que se enfocará en el mantenimiento de un flujo constante de trabajo y de recursos, para que ni los días del COVID-19 o de cualquier otra tempestad nos causen tantos estragos.
Por último, en verdad creo que mantener el tono humano en medio de las crisis es una solución perfecta a la incertidumbre. Habla con tus colaboradores, establece un sistema de comunicación franca, y cuida de quienes con esfuerzo cuidan de tu empresa. El éxito consiste en llegar juntos a las metas planteadas, y la plenitud en llamar amigos a quienes caminan contigo en ese proceso.
Bibliografía:
1. Caplan, G: Support systems and community mental health. Behavioural Publications, New York, 1974.
2. González de Rivera J.L, De las Cuevas C, Monterrey AL, Rodriguez Pulido F, Gracia R: «Stress Reactivity in the General Population». Eur. J. Psychiatr., 1993, 7:5-11
3. France, K: Crisis intervention. A handbook for immediate person-to-person help. Charles C. Thomas, Springfield, 1982
4. Runeson, B: «Mental disorder in youth suicide. DSM-III axes I and II». Acta Psychiatr. Scand, 1989, 79:490-496
Autor: Ing. Héctor López
Dejar un comentario
¿Quieres unirte a la conversación?Siéntete libre de contribuir!
Deja una respuesta
Teléfonos:
8122615602, 8122615603
Dirección
Jose Santos Chocano # 110, Col. Anáhuac, San Nicolás de los Garza, NL.
Erythromycin there is some evidence of a minor interaction with alcohol, which may slightly reduce or delay the effect of erythromycin priligy review
There was a trend for the adjusted case fatality rates from ischemic stroke to be higher among blacks and men except total stroke, although none of the comparisons across sex or race was statistically significant can you buy priligy in usa
7eqnif